Benchmarking e Indicadores

Feito de forma adequada Benchmarking é uma poderosa ferramenta gerencial e, assim sendo, é saudável que as empresas queiram saber quais são suas lacunas (gaps) em relação às melhores práticas de mercado (Benchmarks) e fixar metas.

Para isso, os caminhos geralmente seguidos são: (1) Participar de Grupos de Benchmarking, (2) Visitar empresas pares ou (3) Contratar grandes consultorias com seus arsenais de KPIs (indicadores de desempenho-chave).

Neste contexto, tem-nos chamado a atenção o indicador Valor do Estoque/Valor de Reposição dos Ativos, tendo em vista sua ampla utilização, sobretudo em empresas multinacionais, como referência para fins de fixação de metas, razão pela qual neste primeiro boletim focaremos nossa análise inicialmente neste indicador e nos seus desdobramentos.

Valor do Estoque/Valor de Reposição dos Ativos

Conhecido internacionalmente como “Stock Value as a % of Replacement Asset Value (RAV)”, de imediato observa-se que este indicador esbarra num problema de definição do que vem exatamente a ser Material MRO, coisa que pode variar de uma empresa ou unidade para outra. Por exemplo, um material que para uma determinada empresa ou unidade é direto, para outra é indireto (MRO).

Em seguida, vem a dificuldade em equalizar o valor de reposição dos ativos entre empresas diferentes, dificuldade essa, aliás, que se aplica até mesmo entre unidades de uma mesma empresa, sobretudo quando são instaladas em diferentes regiões ou países.

Afinal, dentre outros, fatores críticos tais como: tecnologia, complexidade operacional, tempo de operação, vida útil, e moeda certamente não podem ser desprezados, sob pena de invalidar qualquer propósito comparativo.

De qualquer forma, mais grave ainda o fato de usar este indicador sem associá-lo a uma correspondente performance resultante, Nível de Serviço (Fill Rate), por exemplo, não faz o menor sentido. Para ilustrar a questão, suponhamos duas empresas ou unidades, A e B, hipoteticamente iguais em termos tecnológicos, operacionais e logísticos.

O fato desse indicador na empresa ou unidade A ser, digamos, igual a 1,6% enquanto o da B é 2,2%; isto não significa em absoluto que o desempenho do estoque de A seja superior ao de B. Esse “melhor“ desempenho pode estar sendo alcançado a expensas de níveis de serviço insatisfatórios cujas perdas resultantes (produção, compras expressas, baixa produtividade etc.) podem ser até mesmo muito maiores do que os custos de armazenagem incorridos na empresa ou unidade rotulada com “pior” desempenho.

Ademais, mesmo que o indicador Nível de Serviço também seja levado em consideração, o fato é que este indicador não é confiável, considerando-se que quase sempre é medido e avaliado de forma incorreta, não retratando, pois, a realidade existente.

Por último, não se pode perder de vista que uma empresa ou unidade que tenha uma situação logística mais favorável (tempos de reabastecimento mais curtos por estar localizada geograficamente mais próxima do mercado fornecedor, por exemplo) do que outra, intrinsecamente necessitará de níveis de estoque menores.

Metas e Seus Desdobramentos

É fato que toda meta deve ser estabelecida sempre que possível com base em lacunas (gaps) existentes.

Por outro lado, seria lógico tomar como “benchmark” valores referenciais que, além de arbitrários, não obedecem a critérios mínimos para fins de comparação?

Prosseguindo, seria também aceitável e lógico algo muito comum, do tipo: “Nossa meta é que o valor do estoque/valor de reposição dos ativos não deve passar de x% porque este é o valor fixado pela nossa matriz seguindo recomendações feitas pela consultoria tal ou então com base em indicadores publicados pelo instituto ou revista tal.”?

Afinal, qual é o desdobramento de tudo isso e o que acontece então quando é percebido que essa meta de x% não é factível e não poderá ser atingida?

Por exemplo, recentemente tivemos a oportunidade verificar numa determinada empresa que a área de almoxarifados/gestão de estoques estava retendo todas as recomendações emitidas pela área de manutenção para a inclusão de itens novos no estoque. A justificativa apresentada foi que caso isto não fosse feito a meta fixada de x% não poderia ser atingida ao final do ano.

Qual Seria Então a Solução?

No próximo boletim daremos continuidade ao assunto, oportunidade na qual falaremos a respeito de outros indicadores largamente usados, como também mostrar qual é a nossa diferenciada metodologia para tratar a questão de forma consistente e confiável.

David A. de Castro
Diretor Geral
Brasman Engenharia